Das lässt sich vermeiden, sagen Frank Quathamer, Personalberater von Steinbach & Partner in Kassel – Bad Wilhelmshöhe und Heike Höf-Bausenwein, Trainerin für Erfolgreiche Trennungsprozesse. Vorausgesetzt, eine Kündigung läuft professionell und fair ab.

Aktuell sorgt die weltweite Rezession dafür, dass sich viele Unternehmen von Teilen ihrer Belegschaft trennen müssen, um überhaupt überleben zu können. „Wie der Kündigungsprozess allerdings in der Praxis abläuft, ist manchmal schier unglaublich“, erzählt Quathamer: Er habe einmal mitbekommen, wie dem betroffenen Abteilungsleiter schon bei der Kündigung ein Nachfolger präsentiert wurde.

Häufig würden überdies unerfahrene Nachwuchs-Führungskräfte dazu gezwungen, aus ihren eigenen Reihen diejenigen zu benennen, die das Unternehmen verlassen sollen. Eine Aufgabe, mit der viele – zwangsläufig – emotional überfordert sind. Wer im Kündigungsgespräch den betroffenen Mitarbeiter mit Vorwürfen und Kritik überschütte, nur um die Kündigung vor sich selbst zu rechtfertigen, handle konfliktsteigernd.

Tiefe Verletzung und Imageverlust

„Ich habe auch schon erlebt, dass in einer Präsentation der zukünftigen Unternehmensorganisation die Marketingabteilung fehlte. Mit der Frage des Marketingleiters, wo er denn mit seinen drei Mitarbeitern zukünftig angegliedert sei, brachte er den Geschäftsführer sichtlich in Verlegenheit. Dieser sagte dann, darüber würde man gleich noch im kleinen Kreis sprechen. Letztlich sollten zwei gekündigt werden und zwei kamen zum Produktmanagement. Der Geschäftsführer hatte den Prozess nur überhaupt nicht durchdacht und kein Gespür dafür, wie demütigend dieses Vorgehen für alle Beteiligen sein musste.“

Dass solchermaßen gekündigte Mitarbeiter sich zutiefst verletzt fühlen und sich einer günstigen Abwicklung verwehren, ist nur verständlich. Arbeitgeber, die glauben, mit der Kündigung und einer Abfindung sei alles überstanden, täuschen sich. Gerade bei unfairen Kündigungen gibt es Folgen und Folgekosten, an die zunächst keiner denkt, die aber weit über das Restgehalt und die Abfindung hinausgehen, so Heike Höf-Bausenwein.

Angenommen, ein gekränkter Mitarbeiter streut unter Kollegen das Gerücht, seine Kündigung wäre erst der Anfang. Nach dem Abbau seines Arbeitsplatzes wären noch weitere Stellen in Gefahr. Das bleibt für das betroffene Unternehmen nicht ohne Folgen: Sofort breiten sich in der Belegschaft Angst und Verunsicherung aus. Die Arbeitsatmosphäre ist angespannt, jeder fragt sich „Bin ich womöglich der Nächste?“ Allein dieses Gerücht beeinträchtigt die Arbeitsleistung der verbliebenen Mitarbeiter. Fehlende Motivation, steigende Fehlerquote, erste Sabotageakte – eine Kündigung schlägt sich nicht immer positiv in den Kennzahlen nieder: Oft sinkt die Produktivität sogar. Schon das ist ein wichtiger Grund, eine faire Trennungskultur im Unternehmen zu etablieren.

Ein weiterer ist der drohende Imageverlust. Denn wer es nicht schafft, bei der Kündigung Demütigungen zu vermeiden, muss damit rechnen, dass der Gekündigte schlecht über das Unternehmen redet. Das ist ein weiterer Grund, warum das Kündigen nicht als unangenehme Pflicht abgetan und an Unbeteiligte delegiert werden sollte. Je ernster eine Führungskraft diese Aufgabe nimmt und je besser sie sich darauf vorbereitet, desto eher lässt sich Schaden vom Unternehmen abwenden.

Empirische Untersuchungen belegen: Ob ein Mitarbeiter Bitterkeit und Rachegefühle entwickelt oder nicht, hängt weniger an der Tatsache, dass ihm gekündigt wird, sondern vielmehr an der Frage wie dies geschieht. Hat der Betroffene das Gefühl, trotz allem fair und anständig behandelt worden zu sein, wird er sich auch nicht mit unfairen Methoden zur Wehr setzen. Wobei die Anforderung „fair und anständig“ nicht zwangsläufig allein auf eine hohe Abfindung hinausläuft. Entscheidend ist zunächst, wie das Kündigungs¬gespräch selbst geführt wird.


Die faire Trennung

Eine faire Trennung beginnt mit der Frage, wer die Kündigung überhaupt ausspricht. „Auf keinen Fall sollte ein Arbeitgeber das Trennungsgespräch einfach der Personalabteilung überlassen“, rät Quathamer. „Zuständig ist vielmehr der unmittelbare Vorgesetzte. Gerne auch unter Mitwirkung der Personalabteilung, aber nicht führend.“

So verständlich der Wunsch vieler Führungskräfte ist, sich selbst und dem betroffenen Mitarbeitern die emotionsgeladene Atmosphäre bei einem Trennungsgespräch zu ersparen und die Kündigung einfach auf die technische Abwicklung zu beschränken – empfehlenswert ist das nicht. Denn Feigheit kommt beim Betroffenen nicht gut an. Er wird dieses Verhalten als Zeichen eines schlechten Gewissens deuten und damit gewissermaßen als Schuldeingeständnis. Mit Recht wird ein solchermaßen gekündigter Mitarbeiter die Entscheidung in Frage stellen.

Wichtig ist auch das Umfeld: Zu einem Vier-Augen-Gespräch gibt es keine Alternative. Wer die Schreckensbotschaft bekommt, muss sie erst einmal in Ruhe verdauen, auch um zu vermeiden, dass die Kollegen sofort Stellung beziehen – und zwar in der Regel gegen den Arbeitgeber. Eine Kündigung im Beisein anderer wäre auf jeden Fall ungünstig. Als Führungskraft sollte man lieber kurzfristig einen Termin für ein Zweier-Gespräch ansetzen, ohne dabei allerdings gleich den Grund für diesen Termin zu nennen.

Dass ein Vertreter der Personalabteilung direkt am Gespräch teilnimmt oder unmittelbar nach der Nachricht hinzukommt, ist aus rechtlichen Gründen zu empfehlen. Ist der Zeitpunkt gekommen, sollte man den betreffenden Mitarbeiter hereinbitten, ihm einen Sitzplatz und etwas zu trinken anbieten. Auch diese kleinen Zeichen des Respekts und der Wertschätzung sind wichtig.

Dann allerdings sollte die Führungskraft nicht um den heißen Brei herumreden, sondern unmittelbar zum Punkt kommen. Das gilt zumindest im deutschsprachigen Kulturkreis – in Asien dagegen würde eine solche Direktheit als verletzend empfunden.

Zu Beginn des Gesprächs steht die Tatsache, dass dem Mitarbeiter gekündigt wird und aus welchem Grund dies geschieht. Vergleichsweise einfach zu vermitteln sind allgemeine wirtschaftliche Zwänge. Schwieriger wird es, wenn der Kündigungsgrund im Verhalten des Mitarbeiters liegt – etwa in seiner mangelnden Leistungsbereitschaft oder -fähigkeit. Unerlässlich ist dabei auch die Information, warum es gerade ihn trifft und nicht etwa einen seiner Kollegen und wer an der Entscheidung, ihm zu kündigen, involviert war. Die Aussage, dass innerhalb des Unternehmens für ihn vergeblich nach alternativen Einsatzmöglichkeiten gesucht wurde, kann die Situation mildern. Man sollte diese Information aber nur dann preisgeben, wenn sie auch tatsächlich zutrifft.

Wie der Gekündigte reagiert, hängt von seiner Persönlichkeit ab. Die einen unterdrücken ihre Emotionen und reagieren äußerlich gefasst. Die anderen brechen in Tränen aus. Wieder andere bringen erregt ein Argument nach dem anderen vor, warum die Kündigung ungerecht und ungerechtfertigt sei. Auf solche Einwände muss die Führungskraft, die die Kündigungsbotschaft überbracht hat, eingehen. Um Einwände auszuräumen und klarzumachen, dass die Kündigung nicht zurückgenommen wird, ist eine gute Vorbereitung unerlässlich.

Es ist nicht verboten, im gewissen Rahmen Mitgefühl zu zeigen. Die Situation jedoch zu bedauern und vielleicht sogar von den eigenen Ängsten zu sprechen, ist unangemessen und schädlich für das Gespräch. Klären Sie dem Gekündigten stets über seine Rechte auf, er wird sich sowieso über seine Rechte informieren und dies als ehrlichen Umgang verbuchen. Wirkt der Gekündigte gefasst, bieten Sie ihm an, ihm nun mögliche Lösungswege, wie z.B. einen Abwicklungsvertrag mit einem Karrierecoaching, vorzustellen. 

Das Lösungsgespräch

Lassen Sie den gekündigten Mitarbeiter wiederholen, was Sie gesagt haben und vermitteln Sie, dass er nach diesem Gespräch Bedenkzeit hat und Sie gerne bei Rückfragen für ihn da sind. Ist der Gekündigte emotional stark betroffen oder steht gar unter Schock, dann bieten Sie ihm ein, zwei Termine für ein Folgegespräch an, in dem Sie dann über die Lösungswege sprechen können. In beiden Fällen schätzen die Betroffenen das Angebot, auch abends telefonisch zur Verfügung zu stehen. Auf jeden Fall sollten Sie sich Zeiten für Lösungsgespräche vorsorglich reservieren.
 
Das Kündigungsgespräch selbst sollte nach 10 bis 15 Minuten beendet sein. Das anschließende Lösungsgespräch dauert i.d.R. nochmals 30 bis 45 Minuten. Wenn sich eine Führungskraft unsicher in der Führung eines Kündigungsgespräches fühlt, kann professionelle Beratung und ggf. ein Training in Anspruch genommen werden. Da ist die Investition auf jeden Fall günstiger als die Folgekosten, die ein Unternehmen durch eine unprofessionelle Kündigung belasten, so die einhellige Meinung der Trainierten.

Weitere Infos: www.steinbach-partner.de








eingestellt am: 11.11.09 (tb)